ナッレジマネジメント
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0001名無しさん＠お腹いっぱい。
NGNG今後の日本企業では普及するのだろうか？仮説も
含めて幅広い意見を聞かせてください！
0002名無しさん＠お腹いっぱい。
NGNG0003名無しさん＠あたっかー
NGNGスキルを含むナレッジかどうかが議論のしどころでは。
0004名無しさん＠あたっかー
NGNG日本の衰退はまだまだこれからだかんね。
もっとグチャグチャになっていくよ。
それからが俺達の時代だ。
0005名無しさん＠お腹いっぱい。
NGNGたしかに、2chはナレッジマネージメントの一種だといえる。
まぁ、企業内というよりは､日本語文化圏のナレッジマネージメン
トだということができる。
2chで生産性が上がったという人もいると思う。もっとも、下がっ
た人の方がはるかに多そうだ。
0006名無しさん＠あたっかー
NGNGマネジメントです。
0007名無しさん＠あたっかー
NGNG0008名無し
NGNGさも新しい概念のように取り上げているけど、昔から、「情報の共
有化」とか「作業の標準化」とかって概念はあった訳でしょ。
そういうことを言うと、「ＩＴにより、情報も有機的に結合し、以前
のような情報単体の管理とは違う・・・」みたいなことをいう輩がい
ますが、それは思考停止のＩＴ革命論者（＝１年後の敗者）だから
信じる必要無し。
0009>8
NGNGお気楽な人だ。
「情報の共有化」≠ ナレッジマネジメント
0010野中逝次郎
NGNG9の意見ではピンとこないかもしれないから。
KMって、情報技術と言えなくも無いとは思いますが
いわゆるITとは無関係なんです
システムなんていらない。
紙でも録音でも結構だから、
人の頭を経験をできるだけたくさん掘り返して、
そこにある言語として顕されたことの無かった成功や効率の本質を探すこと、
活かすこと、その方法論です
システム化できるのでは？ってのが、
少し流行ってますけどね
0011テイラーをあがめよ
NGNGのスパイラルですね。
Notes入れてもそんなことはできない。
プロジェクトチームと官僚制の絶妙な組み合わせこそが効果的・・・
ってやつですか。
>>10
HNが気に入ったので、中身無いけどなんか書きこみたくなりました。
0012謎の人
NGNGナレッジマネジメントねぇ...
10さんの名前がとても良かったです。
0013名無しさん＠あたっかー
NGNGプロジェクトチームと官僚制の絶妙な組み合わせこそが効果的
って、最近よく聞くマトリックス組織のこと？
間違ってたら、ごめん
８さんに同意
0014名無しさん＠あたっかー
NGNG違う。
0015テイラーをあがめよ
NGNGこの分野はあまり得意ではないし、手元に資料がないので、
覚えている限りで書いてみますが。。。
知の変換のパターンは４つあります。
1.INPUTが暗黙知でOUTPUTが暗黙知
2.INPUTが形式知でOUTPUTが暗黙知
3.INPUTが暗黙知でOUTPUTが形式知
4.INPUTが形式知でOUTPUTが形式知
官僚制が得意なのは1と2、プロジェクトチームが得意なのは3と4です。
だから、
A.プロジェクトチームで組織の中に埋まっている暗黙知を形式知化し、
B.それを組織全体に広め、
そうやって形式知として広まった知を
C.官僚制組織で暗黙知化して、完全に組織のものとし、
D.その暗黙知を次の世代にも引き継いでいく。
といった回転で組織の知の力を向上させていく、
というのがナレッジマネジメントの本来の意味だったかと思います。
だから本来、情報技術とかは関係ないんですね。最近はITにこだわる人多いけど。
SCMなんかも、JIT、MRP、TOCなどのロジックをモノにすることが大事で、
情報技術にこだわるだけでは確実に失敗する。
繰り返しますがKMはあまり得意分野ではありません。
間違っている部分、誰かフォローお願いします。
0016名無しさん＠あたっかー
NGNG「情報共有」にウェートをおいたものだったと言えるだろう。
確かに、作成された資料の再利用や、ワークフローツールの活用による時間短縮
は生産性を向上させるが、あくまで効率化の一環にすぎない。
知識創造という面でＫＭを実現するには、ツールはネットニュースや
メーリングリストのような簡単なもので十分だが、利用者自身がＩＴの
プラットフォーム上でアイディアを提供し、組織知へと高めていくという
習熟、つまりリテラシが不足しているように思う。
また、制度的にもナレッジワーカーによる知識成果物の登録の推奨は
多くの企業でおこなわれているが、それでは（形式知→形式知）の推奨
であり、（形式知→暗黙知）とか（暗黙知→暗黙知）は属人ベースに
委ねられたままになっている。
こういった目的と手段のミスマッチがあるため、ＫＭは下火になって
しまったように思う。
0017名無しさん＠あたっかー
NGNG形式知中心の経営側から目をつけられるでよ。
0018就職戦線異状名無しさん
NGNG0019名無しさん＠あたっかー
NGNGどっちにしてもコンサルの宣伝文句だよね。学者にはキックバックが‥。
0020名無しさん＠あたっか
NGNGでも、とにかく表出化（暗黙知→形式痴）が、うまくいかないんだよね。
加えて、今までは連結化（形式知→形式知）も下手だったんだから、
そういう意味では、まず「情報共有」にターゲットを絞るというのは
無難な線という気もするけど。どうかな？
0021名無し
NGNG経営者：「お前（部下）の知識はおれのもの、おれの知識はおれのもの」
つまり、下からの情報は欲しがるけど、結局、自分達で大事なデータは握って、
下に公開することで、組織を有効に動かそうなんて気はさらさら無し。
だって、無能な管理職にとっては、情報を独占することが、部下に対する優位性
を保つ唯一の方法だからね。
0022おしえてto偉い人
NGNGそれをきっかけに売込みをするというナレッジを
営業担当常務が営業に悩む新人に教えて
新人がまねをしたら客から「あざといやつ」ということで
出入り禁止に。
こういうケースを本で読んだんですが、
ナレッジマネジメントをうまくするにはどうしたらいいのか、
わからなくなりました。
どなたか教えてください。
ナレッジマネジメントをうまく機能させるにはどうすればいいのか・・・
0023テイラーをあがめよ
NGNG>でも、とにかく表出化（暗黙知→形式痴）が、うまくいかないんだよね。
>加えて、今までは連結化（形式知→形式知）も下手だったんだから、
>そういう意味では、まず「情報共有」にターゲットを絞るというのは
>無難な線という気もするけど。どうかな？
納得。たしかにそうです。
ITの活用の際に、そこまでの全体像を把握して
「その中でのIT活用」を考えられないと、
目的と活動が合致しなくなってしまうようですね。
あと、21さんの指摘みたいに、
表出化すべきものを沢山持っている人たちがやらずに、
表出化すべきものを持っていない部下ばかりが苦労しているという側面はありそう。
0024名無しさん＠あたっかー
NGNGなツールが日本企業には足りない気がしますが。
しかし、今の日本企業はERPとか言われてそれで大満足みたいなので
ナレッジマネージメントまで行かないような気がします。
システムを構築する企業も、わけのわからないSEを大量に採用し、
SEのレベルが下がっているので、ナレッジマネージメントには
遠い気がしてなりません。
0025専守防衛さん
NGNG20年前に終わってるってことにはよ気付け！
0026名無しさん＠お腹いっぱい。
NGNGというと、
今では手計算・手集計？
0027名無しさん＠あたっかー
NGNG・社内に２ｃｈを作ること。
・まじめに考えると発展しなという意味。
0028名無しさん＠あたっかー
NGNG役にしか立たんよね。しかも連結化を促すだけで、連結化そのものが計算
機によって行われるわけではない。
ＫＭのために高度な計算機システムを作ることを否定するわけではないけ
ど、それだけではどうにもならんことを理解すべきだな。
0029名無しさん＠あたっかー
NGNG迎える、というのが日常的になれば、表出化（暗黙→形式）を
しっかりしなければ回らなくなる。
0030ほよほよ
NGNG従来属人的であったノウハウを属組織化するというは、会社のインタンジブル
アセットの増大につながりますし。人材の流動化による組織全体からのノウハウ流出・喪失
はこれで防げますから。
ただ、普及となるとまた別な話ですよ。
意思決定者がコンサルの言うがままに導入するのであれば定着しません。
コンサルが進めるのはいわば病人に副作用の強い薬を飲ませるがごとく
馬鹿でかいシステムを導入させるんですから。コンサルとしては当然売上がでかいほうが
いいですからね。でもそうすると組織から拒絶反応が出やすいんですよ。
わけわからんシステムを使えるか、俺のノウハウを会社に出したら
飯の食いあげだっておもっちゃうんですよ。
このやり方だとほんとはコンサルは儲からないんですが、
普及させるには組織をまずナレッジマネジジメントになれさせることが
必要ですね。「みんなと意見交換なり、わかる人に聞けるシステムって
使える!!」ってまず思わせる事が必要なんです。そう言う意味では
27さんが言ってるように社内に2chを作る事っていうは冗談抜きに第一歩なんです。
まぁMLが妥当なんですけど。それと回答にインセンティブをつける（査定の対象にするとか）
そしてみんながMLをありがたがって、使いはじめて物足りなくなったら初めて
コンサルが進めるようなシステムをいれればきちんと動くんだと思います。
組織の意識改革と導入意欲の醸成ができる経営者がいないと普及は難しいと
おもいますね。
0031名無しさん＠あたっかー
NGNG「情報の共有化」≠ ナレッジマネジメント
なのだよ。
0032名無しさん＠あたっかー
NGNGそうそう。
共有化では、ナレッジの提供者にとって一方的なギブに
なってしまい、テイクがないんだよね。
ナレッジ提供者には査定の対象にする、
というのはよくあるパターンだけど、あまりうまく
いってないように思います。
銀行なんかは、10年以上前から「攻略カード」などの名称で、
取引先企業が提携企業や不動産を探しているとの情報をつかん
だら、本部の事業開発部に提出、事業開発部から関連部署、
関連支店に回す、というやり方をとり、そのカードの報告件数
を半期目標に取り入れていました。しかし、結果はどうなったか
というと、他の目標項目との兼ね合いの中で各店・担当者が
プライオリティを判断した結果、カードは片手間に、しかも
数だけを達成させようと、質の低いものばかりが集まってくる
ようになってしまいました、とさ。
大切なのはむしろ、情報提供者にとって、その場で
テイクが得られるものが大切で、そういった点で、
>>30さんが書いているＭＬの方が、議論の流れの中で
アイディアが得られたりするので有効なのでは、と
思います。
0033名無しさん＠あたっかー
NGNG知識のギブ＆テイクとは知識の共有化なのでは？
ＫＭは知識を共有化し新たな知識を創発することが肝要だという考え方だと思うのですが。
0034名無しさん＠あたっかー
NGNGえと、「知識のギブ＆テイク」に限定した話ではなくて、
ナレッジワーカー同士の「ギブ＆テイク」という意味です。
他人の刺激により、自ら知識の創発をおこなう場合も、
わたし的には「ギブ＆テイク」が成立していると考えますので。
0035研究者Ｘ
NGNGっつーか、個人から「ナレッジ」を吐き出させることにつきる。
吐き出させたら捨てればよい。
イノベーションは全社的な土壌からは生まれない。
やっても無意味な企業・業態がまだ日本には多すぎる。
0036名無しさん＠あたっかー
NGNG> 吐き出させたら捨てればよい
これでは誰も吐き出しませんよ。
もっと人間心理を勉強しましょう。
0037名無しさん＠あたっかー
NGNGカードじゃ無理かも知れないけど
「参照された数」とか「このカードによって明らかに業績が上がった」と
いうのがわかればそれを加点すればいいんじゃないの？
カードを出した件数というのは、業績というよりもノルマとか日課でしょう。
0038ななみさん＠さっかー
NGNG「え〜、そりゃ駄目でしょ。」とか否定したくなる
時ってありますよね。
だけどせっかくの良い意見がそれだとつぶれちゃいます。
そうならないように、悔しいのをぐっと我慢して
意見を登用させるようなことって、実務の世界では
可能なんでしょうか？
当方学生、そこらへん良く分かりません・・・。
そういえば何かの本で、「良い意見を出した人には
そのぶん良い評価を与えるということが大事だ。」
みたいなことが書いてあったんですけど
評価基準を上手く作ればホントにうまくいくんすか？
おしえて〜！
あと、上の方で日本人は表出化が苦手って
意見に、なるほどなるほどっと思いました。
これ出来なかったらはっきり言って致命的な感じしますよね。
「もっとこんな表出化の形をすれば良いのに」とか
「こんな表出化の形が出来たら便利なのに」とか
会社で思うことありましたら教えてください！
0039名無しさん＠あたっかー
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0040ななみさん＠さっかー
NGNG３７さんみたいなことをしたら
３２さんの銀行の事例も上手く行きそうな気がしますね。
うまく行った評価基準のつけ方があったら
おしえて！文献とか教えてくれても嬉しい。
あと、このすれの表題、「『ナッレジ』マネジメント」
じゃんかよ、検索できないと思ったら。
『ナレッジ』（←センター試験頻出発音問題）っすよ！
（あってるやろな？自分で言っといて。）
0041名無しさん＠あたっかー
NGNG何年も経ってから、「あいつはこんな早い時期にこんな凄いことを言っていたんだ」と気付くこともあるさ。
判定できるかどうかはともかく、記録を残しておくことをおすすめします。
0042ぼ
NGNG>そうならないように、悔しいのをぐっと我慢して
>意見を登用させるようなことって、実務の世界では
学生であるあなたが教授に対して講義の進め方について
アレコレ意見をするようなもんです。それが採用されるかは
意見の有効性（採用側が評価）と教授とあなたとの関係（良好、普通、
嫌悪）によって違ってきます。
0043ななみさん＠さっかー
NGNG>>41
>判定できるかどうかはともかく、記録を残しておくことをおす
>すめします.
なるほどなるほど。その場で分からなくても後になって「あれって
面白い意見だったな。」って事ありますもんね。
>>42
>〈意見が〉採用されるかは 意見の有効性（採用側が評価）と〈例
>えば〉教授とあなたとの関係〈のようなもの〉（良好、普通、 嫌
>悪）によって違ってきます。
意見の有効性と相手との関係ですか。「彼の意見なら通そう」とか思うこと
ありますもんね。私の立場に即して考えてくださってthank you っす。
人の意見を出来るだけ活用するには、
１、焦って捨てるようなことをせずに記録しておくこと（４１さん）。
２、アイデアの有効性をしっかり測ること。（４２さん）
３、人との関係づくり（４２さん）
が大切なんすね。
ところで、こういうものを意識的に企業文化に組み込む方法ってあるんでしょうか。
例えば文化・心理面から考察した本に「バリュー経営」〈東洋経済）があります。
これに「相手の個人的知識と経験を尊重しながら、尊重的な関係を築く‘ケア’
の思想が大事である」っていうことが載っていました。
こういうことが重要であるということを社員の人に納得してもらうための
tipsといいますか、ノウハウといいますか、ポイントみたいなものがありましたら
教えてくださ〜い！
0044名無しさん＠あたっかー
NGNG「ワーキング・ナレッジ − 『知』を活かす経営」
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4820116975/
0045名無しさん＠あたっかー
NGNGhttp://www.justsystem.co.jp/jkmf2001/
行ってきた人の感想きぼーん。
0046名無しさん＠あたっかー
NGNG> 例えばこんなナレッジマネジメント
>
> 著者はイノベーションの実現のための一つの方法として、「政治的モデル」の変革を
> 挙げています。
>
> 『経営のトップが、戦略の立案を独り占めにしている現実をくつがえす方法はある
> だろうか。考えてもらいたい。別に国家の転覆や国家元首の暗殺を計画しているわ
> けではない。活動家（アクティビスト）になればよいだけのことだ。ビジネス・コ
> ンセプトのイノベーションには企業内に深く根をはる基盤が必要だ。想像力が発展
> できる仕組みをつくりあげ、戦略の立案には個人レベルで参加できる組織にする。
> また、イノベーションは想像力と情熱から生まれるものであり、社内の地位や政治
> 力とは無関係なものにすることも必要だ。』
>
> 『リーディング・ザ・レボリューション』P201より
>
> この部分を読んだとき、私は思いました、「そう、これがナレッジマネジメントなん
> だよねぇ」。新しい知識やアイデアを生み出し合い、共有し、磨き上げていく仕組み、
> 確かに最初は日常の業務に密着した、「改善」のアイデアが中心になってしまうであ
> ろう、しかし、ミッションを定義しなおす事で、文化を変えていくことで、同じ仕組
> みがイノベーションにつながっていくではないか、と。
>
> 客観的な評価に耐え得る知識だけでなく、主観的なアイデア、あるいは「情熱」まで
> も飲みこみ、活用するだけでなく、叩き合い、育て合うような仕組みが、本当のナ
> レッジマネジメントなのではないでしょうか？
>
> そして、それは実現可能なのではないでしょうか？
0047名無しさん@bold
NGNGこういう人はですね・・・・
１）「アイデア」は人の頭から生み出されると思っていない。
２）自分がアイデアがない人間だ、ということに気がついていない。
３）アイデアは会議で出る、と思ってる。
４）人のアイデアに賛成する事を自分がアイデアを思いつた事と混同する。
「俺達一緒に考えたじゃない？」とかっていう。
５）そのアイデアを書いた紙（その会議前の日付）を見せると沈黙する。
ま、こういう人が不幸にして上司になったり教授になったりしたら、
そこ、さっさとやめたほうがいいです＞学生君。
0048
NGNG0049名無しさん＠あたっかー
NGNG知識
知恵
0050あのぉ
NGNG0051sage
NGNG0052名無しさん＠あたっかー
NGNGこのスレ立てたヤツ、ドキュソと見た（ｗ
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