ＢＰＲって日本企業でできてるんですか？
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0001テイラーをあがめよ
NGNG複数の部門が一つの課にまとめられた、って言うくらいの話が多いのでは？
私が勤務する事業所では、私が新入社員〜２年目当時、
「スタッフ部門ＢＰＲ」なる言葉をさかんに管理職が使っていました。
これなんか用語の使い方自体そもそもおかしいですよね？
たしか はまあ＆ちゃんぴい は
「リエンジニアリングは部門が対象となるのではない」と
クドくクドく書いていた気がします。
0002名無しさん＠あたっかー
NGNGならないので、一種のパズル状態です。よほど上からしっかりと測定者、マネージャを
支えてもらわないとむつかしいのではないでしょうか。
日立製作所もBPRの一環としてSAP入れてだめになりましたが、好例でしょうね。
0003名無しさん＠あたっかー
NGNG某コンサルではCPRとかいってましたが。コア・プロセス・リデザインだったかな？
基本的にその事業が提供する価値によってやり方が変わるために、実務では
どうしても手間のかかる作業になりますから、お仕着せを狙う人たちからすれば
使えない、成功率の低いコンセプトかも知れませんね。
0004名無しさん＠お腹いっぱい。
NGNG日本なんかSAPもアドオンだらけジャン。あれじゃあカスタムでシステム作ったほうがいいよ。
やっぱ日本人にはドラスティックな変革より改善のほうがあっているのでは？
0005名無しさん＠お腹いっぱい。
NGNG俺はそっちのほうってくわしくないんだけどさ、
ボトルネックの分析ってBPRってよりMRPのほうなんと
ちゃうの？大体BPRってITでがらりとビジネスプロセスかえちゃいましょ
ってのがそうでしょう？
まあ、いいや。よくわからん。
0006名無しさん＠あたっかー
NGNGだから１の会社みたいな変てこりんなことになっちゃう。
稟議という大きな壁もあるし。
0007テイラーをあがめよ
NGNGMRPにはボトルネック分析の概念はないでしょう。
TOCあるいはその原型のOPTの考え方ですね。
BPRには応用可能な概念という気がしますが。。。
0008名無しさん＠あたっかー
NGNG真っ暗ですよ。
0009名無しさん＠あたっかー
NGNGＢＰＲの失敗は単にお前が能無しのせいなんだよ。
0010テイラーをあがめよ
NGNGBPRに対する見解も、まだほとんどバラバラなんですね。
・上からしっかりと測定者、マネージャを支えてもらわないとむつかしい
・いくらなんでもすべてのプロセスを帰納的に変革するなんて無理無理
やっぱ日本人にはドラスティックな変革より改善のほうがあっているのでは？
・基本概念は使いますね。成功率の低いコンセプトかも
・本質的にアナーキズムだから、日本企業を説得するのは難しいよねえ。
・実務と教科書が１８０度違うので、そこは埋めていかないとお先真っ暗
・能無しのせい
対立軸を無理やり探すと
「日本企業には難しい」VS「能無しでなければなんとか」
と言うところでしょうか。。。
0011名無しさん＠あたっかー
NGNG0012名無しさん＠あたっかー
NGNGとか「日本人には。。。」とか言ってるヒトたちって
結局のところBPRのR＠｀ Restructuringの部分を
どうとらえとんのかね。
外界の変化に対応できなきゃ膿んで死ぬっていう危機感がないんでしょうか。
変える意思がないなら高い金払ってパッケージなんか入れなきゃいい。
パッケージ入れといて手を加えるってのはアホのドミノ倒しですな。
0013名無しさん＠あたっかー
NGNG>パッケージ入れといて手を加えるってのはアホのドミノ倒しですな。
同感
0014テイラーをあがめよ
NGNG無いです。
なれてきた仕事のやり方変えて効率悪くなったら競争に負ける、
って思ってるみたいですよ。
うちはパッケージに手を入れまくり。
0015就職戦線異状名無しさん
NGNGパッケージを入れて成功と思ってますか？
0016名無しさん＠あたっかー
NGNG俺は１４じゃないけど､だから､この
パッケージに手を入れまくって､パッケージが
本来持つ「理想的なプロセス」（藁 をつかってないって
ことを言いたいんでしょう｡
あと重箱のすみな話しで悪いんだけど
RestructuringじゃなくてReenginering
じゃなかったけ？まあ、プロセスを変革するって
意味的にはぜんぜん似たようなもので両方有り得る
とおもうけど。｡
001716
NGNGごめんなさい｡私がお馬鹿でした｡
もう逝きます。
0018テイラーをあがめよ
NGNGパッケージ導入を決定したのは私ではないので、結構無責任な立場から見ていますが、
ストレートに言って、失敗でしょう。
パッケージによるリエンジニアリングとかができるような実力はうちの会社には無かった。
本社に対しては、パッケージの一部だけを使って、
「ERP使ってます」とアピールし、
結局、すべての事業場で、手作りシステムをやってます。
失敗の原因は、導入を決定した取締役クラスが、業務プロセス改善のドロドロにはつかろうとせずに、
各事業場のシステム責任者に任せてしまったところにあるような気がします。
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